|
 |
1 Wat van onderstaande is geen doel van structuur? |
| Fflexibiliteit om op toekomstige vereisten en ontwikkelingen te kunnen reageren en veranderende omgevingsinvloeden te kunnen opvangen
|
| Een gezamenlijk doel voor de organisatie creëren
|
| De rendabele en efficiënte prestatie van de organisatie en een optimaal gebruik van beschikbare middelen
|
| De sociale voldoening van organisatiedoelen
|
|
|
2 De aanhangers van de sociale benadering zijn: |
| Voorstander van een structuur die individuen controleert
|
| Kritisch op de nadruk op de formele structuur
|
| Voorstander van een structuur die besluitvorming overlaat aan de hogere niveaus in de hiërarchie.
|
| Aanhangers van de formele structuur
|
|
|
3 Het mogelijk om naar organisaties te kijken in termen van verschillende niveaus in de hiërarchische structuur. Deze zijn: |
| Operationeel, management, gemeenschappelijk
|
| Technisch, management, gemeenschappelijk
|
| Technisch, supervisie, gemeenschappelijk
|
| Operationeel, supervisie, management
|
|
|
4 Welk niveau houdt zich bezig met specifieke operationele activiteiten en de uitvoering van afzonderlijke taken? |
| Technisch
|
| Supervisie
|
| Management
|
| Gemeenschappelijk
|
|
|
5 Welk niveau houdt zich bezigt met algemene doelstellingen en het werk van de organisatie als geheel? |
| Supervisie
|
| Management
|
| Gemeenschappelijk
|
| Technisch
|
|
|
6 Waar houdt het managementniveau zich mee bezig? |
| De selectie van operationele activiteiten
|
| De specifieke operationele activiteiten en de uitvoering van afzonderlijke taken
|
| Algemene doelstellingen en het werk van de organisatie als geheel
|
| De coördinatie en integratie van werk op het technische niveau
|
|
|
7 Volgens Peter Drucker is het eind van de hiërarchie onzin. |
| Niet waar
|
| Waar
|
|
|
8 Taakfuncties: |
| Zijn de essentiële functies van de organisatie die verband houden met de daadwerkelijke afwikkeling van het productieproces
|
| Worden slechts uitgevoerd door de technische staf.
|
| Zijn niet gericht op specifieke en definieerbare doelen maar zijn een intrinsiek onderdeel van het managementproces.
|
| Zijn niet direct toerekenbaar voor de uitvoering van een sepcifieke eindtaak
|
|
|
9 De meest gebruikte basis voor het indelen van activiteiten gebeurt volgens |
| Specialisatie
|
| Aard van het uitgevoerde werk
|
| Product of dienst
|
| Geografisch gebied
|
|
|
10 Wat is een voordeel van centralisatie? |
| Beter gebruik van specialisaties waaronder betere faciliteiten en apparatuur
|
| Heeft vaak een positieve uitwerking op motivatie en tevredenheid
|
| Verhoogde reactie op lokale omstandigheden
|
| Biedt mogelijkheden voor training en ontwikkeling van managemers
|
|
|
11 Wat gebeurt er wanneer de span of control te groot is? |
| Er is een coördinatie- en consistentieprobleem bij besluitvorming
|
| Administratiekosten nemen toe
|
| Het wordt lastig om ondergeschikten effectief aan te sturen
|
| Communicatie kan er onder lijden
|
|
|
12 Kleine spans of control: |
| kunnen de gezagsketen verkleinen
|
| leiden ertoe dat aanpassingen aan veranderingen langzaam gaan
|
| leiden tot nieuwe autoriteitsniveau die een onnodig lange gezagsketen creëren
|
| kunnen mogelijkheden voor promotie beperken
|
|
|
13 De scalaire keten zorgt voor: |
| De verticale gradaties van autoriteit en verantwoordelijkheid
|
| Een bepaling of de organisatie vlak of spits is
|
| De horizontale gradaties van autoriteit en verantwoordelijkheid
|
| De algehele piramidevorm van de organisatie
|
|
|
14 Wat is een nadeel van vlakkere structuren? |
| Kleinere spans of control
|
| Belemmering van de stroom van effectieve communicatie tussen topmanagement en het personeel
|
| Wantrouwen in het management
|
| Minder participatie
|
|
|
15 In lijnrelaties stroom het gezag: |
| Verticaal door de structuur
|
| Horizontaal door de structuur
|
| Naar mensen op hetzelfde organsiatieniveau en met dezelfde verantwoordelijkheid
|
| In lijn met contact en specialisatie
|
|
|
16 Latere relaties bestaan: |
| tussen de stafmedewerkers die een poortwachtersrol vervullen
|
| tussen mensen in specialistische of adviserende posities
|
| aan de top van de gezagsketen en neerwaarts
|
| tussen mensen in verschillende departementen of secties, met name tussen mensen op hetzelfde organisatieniveau
|
|
|
17 Een matrixstructuur gebruikt: |
| gezags- en verantwoordelijkheidsstromen in twee richtingen, van boven naar beneden en van beneden naar boven
|
| eenrichtingsstroom van autoriteit en verantwoordelijkheid, van boven naar beneden
|
| in twee richtingen lopende gezagsstromen, naar boven, naar beneden en horizontaal door de organisatie
|
| adhoc gezags- en verantwoordelijkheidsstromen
|
|
|
18 Wat geeft een organogram weer? |
| Hoe werk binnen de organisatie is verdeeld
|
| Gedetailleerde beschrijvingen van alle functies
|
| Hoe werk is verdeeld, hoe activiteiten zijn gegroepeerd en de namen van de werknemers
|
| Hoe werk is verdeeld en hoe activiteiten zijn gegroepeerd op een bepaald moment
|
|
|
De antwoordkeuzemogelijkheden in deze oefening worden bij het openen van deze pagina telkens in een nieuwe, willekeurige volgorde weergegeven
|
