Home  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13
Hoofdstuk 10 : Organisatiestructuur en -ontwerp
Powerpoints
Extra opdrachten
Meerkeuzevragen
 


1 Wat van onderstaande is geen doel van structuur?
De sociale voldoening van organisatiedoelen
De rendabele en efficiŽnte prestatie van de organisatie en een optimaal gebruik van beschikbare middelen
Fflexibiliteit om op toekomstige vereisten en ontwikkelingen te kunnen reageren en veranderende omgevingsinvloeden te kunnen opvangen
Een gezamenlijk doel voor de organisatie creŽren


2 De aanhangers van de sociale benadering zijn:
Kritisch op de nadruk op de formele structuur
Voorstander van een structuur die besluitvorming overlaat aan de hogere niveaus in de hiŽrarchie.
Voorstander van een structuur die individuen controleert
Aanhangers van de formele structuur


3 Het mogelijk om naar organisaties te kijken in termen van verschillende niveaus in de hiŽrarchische structuur. Deze zijn:
Operationeel, supervisie, management
Technisch, management, gemeenschappelijk
Technisch, supervisie, gemeenschappelijk
Operationeel, management, gemeenschappelijk


4 Welk niveau houdt zich bezig met specifieke operationele activiteiten en de uitvoering van afzonderlijke taken?
Supervisie
Gemeenschappelijk
Technisch
Management


5 Welk niveau houdt zich bezigt met algemene doelstellingen en het werk van de organisatie als geheel?
Management
Technisch
Gemeenschappelijk
Supervisie


6 Waar houdt het managementniveau zich mee bezig?
De specifieke operationele activiteiten en de uitvoering van afzonderlijke taken
De coŲrdinatie en integratie van werk op het technische niveau
Algemene doelstellingen en het werk van de organisatie als geheel
De selectie van operationele activiteiten


7 Volgens Peter Drucker is het eind van de hiŽrarchie onzin.
Niet waar
Waar


8 Taakfuncties:
Zijn de essentiŽle functies van de organisatie die verband houden met de daadwerkelijke afwikkeling van het productieproces
Worden slechts uitgevoerd door de technische staf.
Zijn niet direct toerekenbaar voor de uitvoering van een sepcifieke eindtaak
Zijn niet gericht op specifieke en definieerbare doelen maar zijn een intrinsiek onderdeel van het managementproces.


9 De meest gebruikte basis voor het indelen van activiteiten gebeurt volgens
Specialisatie
Product of dienst
Geografisch gebied
Aard van het uitgevoerde werk


10 Wat is een voordeel van centralisatie?
Biedt mogelijkheden voor training en ontwikkeling van managemers
Verhoogde reactie op lokale omstandigheden
Beter gebruik van specialisaties waaronder betere faciliteiten en apparatuur
Heeft vaak een positieve uitwerking op motivatie en tevredenheid


11 Wat gebeurt er wanneer de span of control te groot is?
Administratiekosten nemen toe
Het wordt lastig om ondergeschikten effectief aan te sturen
Er is een coŲrdinatie- en consistentieprobleem bij besluitvorming
Communicatie kan er onder lijden


12 Kleine spans of control:
kunnen mogelijkheden voor promotie beperken
leiden ertoe dat aanpassingen aan veranderingen langzaam gaan
kunnen de gezagsketen verkleinen
leiden tot nieuwe autoriteitsniveau die een onnodig lange gezagsketen creŽren


13 De scalaire keten zorgt voor:
De verticale gradaties van autoriteit en verantwoordelijkheid
Een bepaling of de organisatie vlak of spits is
De algehele piramidevorm van de organisatie
De horizontale gradaties van autoriteit en verantwoordelijkheid


14 Wat is een nadeel van vlakkere structuren?
Belemmering van de stroom van effectieve communicatie tussen topmanagement en het personeel
Minder participatie
Wantrouwen in het management
Kleinere spans of control


15 In lijnrelaties stroom het gezag:
Horizontaal door de structuur
Verticaal door de structuur
Naar mensen op hetzelfde organsiatieniveau en met dezelfde verantwoordelijkheid
In lijn met contact en specialisatie


16 Latere relaties bestaan:
tussen mensen in verschillende departementen of secties, met name tussen mensen op hetzelfde organisatieniveau
aan de top van de gezagsketen en neerwaarts
tussen de stafmedewerkers die een poortwachtersrol vervullen
tussen mensen in specialistische of adviserende posities


17 Een matrixstructuur gebruikt:
adhoc gezags- en verantwoordelijkheidsstromen
gezags- en verantwoordelijkheidsstromen in twee richtingen, van boven naar beneden en van beneden naar boven
in twee richtingen lopende gezagsstromen, naar boven, naar beneden en horizontaal door de organisatie
eenrichtingsstroom van autoriteit en verantwoordelijkheid, van boven naar beneden


18 Wat geeft een organogram weer?
Hoe werk is verdeeld en hoe activiteiten zijn gegroepeerd op een bepaald moment
Hoe werk is verdeeld, hoe activiteiten zijn gegroepeerd en de namen van de werknemers
Gedetailleerde beschrijvingen van alle functies
Hoe werk binnen de organisatie is verdeeld

De antwoordkeuzemogelijkheden in deze oefening worden bij het openen van deze pagina telkens in een nieuwe, willekeurige volgorde weergegeven