Home  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13
Hoofdstuk 10 : Organisatiestructuur en -ontwerp
Powerpoints
Extra opdrachten
Meerkeuzevragen
 


1 Wat van onderstaande is geen doel van structuur?
De sociale voldoening van organisatiedoelen
Fflexibiliteit om op toekomstige vereisten en ontwikkelingen te kunnen reageren en veranderende omgevingsinvloeden te kunnen opvangen
Een gezamenlijk doel voor de organisatie creŽren
De rendabele en efficiŽnte prestatie van de organisatie en een optimaal gebruik van beschikbare middelen


2 De aanhangers van de sociale benadering zijn:
Aanhangers van de formele structuur
Kritisch op de nadruk op de formele structuur
Voorstander van een structuur die individuen controleert
Voorstander van een structuur die besluitvorming overlaat aan de hogere niveaus in de hiŽrarchie.


3 Het mogelijk om naar organisaties te kijken in termen van verschillende niveaus in de hiŽrarchische structuur. Deze zijn:
Operationeel, management, gemeenschappelijk
Operationeel, supervisie, management
Technisch, supervisie, gemeenschappelijk
Technisch, management, gemeenschappelijk


4 Welk niveau houdt zich bezig met specifieke operationele activiteiten en de uitvoering van afzonderlijke taken?
Gemeenschappelijk
Supervisie
Technisch
Management


5 Welk niveau houdt zich bezigt met algemene doelstellingen en het werk van de organisatie als geheel?
Technisch
Management
Supervisie
Gemeenschappelijk


6 Waar houdt het managementniveau zich mee bezig?
De selectie van operationele activiteiten
De coŲrdinatie en integratie van werk op het technische niveau
De specifieke operationele activiteiten en de uitvoering van afzonderlijke taken
Algemene doelstellingen en het werk van de organisatie als geheel


7 Volgens Peter Drucker is het eind van de hiŽrarchie onzin.
Niet waar
Waar


8 Taakfuncties:
Worden slechts uitgevoerd door de technische staf.
Zijn niet direct toerekenbaar voor de uitvoering van een sepcifieke eindtaak
Zijn de essentiŽle functies van de organisatie die verband houden met de daadwerkelijke afwikkeling van het productieproces
Zijn niet gericht op specifieke en definieerbare doelen maar zijn een intrinsiek onderdeel van het managementproces.


9 De meest gebruikte basis voor het indelen van activiteiten gebeurt volgens
Geografisch gebied
Product of dienst
Aard van het uitgevoerde werk
Specialisatie


10 Wat is een voordeel van centralisatie?
Biedt mogelijkheden voor training en ontwikkeling van managemers
Heeft vaak een positieve uitwerking op motivatie en tevredenheid
Beter gebruik van specialisaties waaronder betere faciliteiten en apparatuur
Verhoogde reactie op lokale omstandigheden


11 Wat gebeurt er wanneer de span of control te groot is?
Het wordt lastig om ondergeschikten effectief aan te sturen
Administratiekosten nemen toe
Communicatie kan er onder lijden
Er is een coŲrdinatie- en consistentieprobleem bij besluitvorming


12 Kleine spans of control:
leiden ertoe dat aanpassingen aan veranderingen langzaam gaan
leiden tot nieuwe autoriteitsniveau die een onnodig lange gezagsketen creŽren
kunnen mogelijkheden voor promotie beperken
kunnen de gezagsketen verkleinen


13 De scalaire keten zorgt voor:
De horizontale gradaties van autoriteit en verantwoordelijkheid
De verticale gradaties van autoriteit en verantwoordelijkheid
De algehele piramidevorm van de organisatie
Een bepaling of de organisatie vlak of spits is


14 Wat is een nadeel van vlakkere structuren?
Minder participatie
Wantrouwen in het management
Belemmering van de stroom van effectieve communicatie tussen topmanagement en het personeel
Kleinere spans of control


15 In lijnrelaties stroom het gezag:
Horizontaal door de structuur
Verticaal door de structuur
Naar mensen op hetzelfde organsiatieniveau en met dezelfde verantwoordelijkheid
In lijn met contact en specialisatie


16 Latere relaties bestaan:
tussen mensen in verschillende departementen of secties, met name tussen mensen op hetzelfde organisatieniveau
aan de top van de gezagsketen en neerwaarts
tussen mensen in specialistische of adviserende posities
tussen de stafmedewerkers die een poortwachtersrol vervullen


17 Een matrixstructuur gebruikt:
adhoc gezags- en verantwoordelijkheidsstromen
in twee richtingen lopende gezagsstromen, naar boven, naar beneden en horizontaal door de organisatie
eenrichtingsstroom van autoriteit en verantwoordelijkheid, van boven naar beneden
gezags- en verantwoordelijkheidsstromen in twee richtingen, van boven naar beneden en van beneden naar boven


18 Wat geeft een organogram weer?
Hoe werk binnen de organisatie is verdeeld
Hoe werk is verdeeld en hoe activiteiten zijn gegroepeerd op een bepaald moment
Gedetailleerde beschrijvingen van alle functies
Hoe werk is verdeeld, hoe activiteiten zijn gegroepeerd en de namen van de werknemers

De antwoordkeuzemogelijkheden in deze oefening worden bij het openen van deze pagina telkens in een nieuwe, willekeurige volgorde weergegeven